إن تدريبات المبيعات للأسف غالبا ما تفشل، فهناك دائما فجوة بين
التدريب النظري الذي يتلقاه الموظفون وبين توقعات المدراء الفعلية. فما
الأسباب التي تكمن وراء فشل تدريبات المبيعات؟
يدعي
العديد من الرؤساء التنفيذيين أن لدى شركاتهم ثقافة مبيعات ممتازة، وهذا ليس
بالأمر الصحيح دائما. وأنا لا أدعي أنهم يكذبون، لكنهم حتما يخلطون ما بين أن
يكون لديهم تدريب متواصل على المبيعات و بين وجود تدريب مبيعات ناجح يحقق تطلعاتهم.
فالمدراء التنفيذيون يعتقدون أن مسؤوليتهم تنتهي بتصميم وتنفيذ برامج تدريب ملائمة،
لكن الأمر ليس بتلك السهولة دائما.
فتدريبات
المبيعات للأسف غالبا ما تفشل، فهناك دائما فجوة بين التدريب النظري الذي يتلقاه
الموظفون وبين توقعات المدراء الفعلية. ورغم أنني أعرف كم هو شائع هذا الأمر،
لكنني لم أكن قادرة على تحديد السبب ورائه حتى أخبرتني زميلتي خبيرة التسويق كاثي
ماكسينر بهذه الرواية.
فقد
كانت هناك شركة مالية تستعين بخدمات كاثي. والذي حصل في السابق مع هذه الشركة هو
أن موظفيها كانوا قد خضعوا لعدد من التدريبات على المبيعات، لكن دون طائل، فحجم
مبيعاتهم لم يتغير للأفضل، واضطروا لاحقا للاستعانة بكاثي في محاولة لتغيير الوضع
القائم. و أخبرتني كاثي أن السر وراء نجاحها في تحفيز المبيعات لدى هذه المؤسسة
تمثل في عاملين اثنين وهما:
الأول
هو أن موظفي خدمة العملاء لم يكونوا يريدون أن يتحولوا إلى موظفي مبيعات، فهم يرون
أنفسهم كأشخاص مسئولين عن راحة العملاء وتقديم العون لهم، ولا يرغبون في دفع أي من
زبائنهم إلى شراء أي من المنتجات أو الخدمات التي تقدمها الشركة. كما أن التدريبات
النمطية التي خضعوا لها في السابق بدت وكأنها تحارب هذه الجوانب في شخصيتهم، و
تحاول بأن تجعل منهم أشخاصا مختلفين، الأمر الذي لم يجد الترحيب من الجميع.
وما
فعلته كاثي لاحقا في هذا الخصوص هو أنها اعتمدت على تحليل شخصيات موظفي خدمة
العملاء ورغبتهم الحقيقية في مساعدة زبائنهم لتطوير إستراتيجية تدريبية مختلفة
نوعا ما. فقد عمدت إلى إقناع هؤلاء الموظفين أنه من واجبهم أيضا إرشاد العملاء إلى
المنتجات التي تخدمهم وتسهل حياتهم العملية وتوفر عليهم المال. وتقول كاثي في هذا
الصدد " لجئت إلى إقناعهم بهذا عن طريق إعطاء بعض الأمثلة الواقعية، فقد
أخبرتهم مثلا أنه من ضمن مهامهم كموظفي خدمة عملاء أن يرشدوا زبائنهم إلى الاقتراض
بسعر فائدة أفضل مما يمكن أن يحصلوا عليه في الخارج، وأنه من مصلحة عملائهم أيضا
أن يستثمروا أموالهم على صورة شهادات إيداع مما يضمن لهم نوما هنيئا بعيدا عن
القلق". وقد كان أسلوب كاثي هذا فعالا بحق، رغم أنه في صلب التدريب العملي
على المبيعات! لكن الموظفين لم يشعروا بذلك. فقد لجئت كاثي أولا إلى تعزيز صورة
الأشخاص عن أنفسهم وانطلقت من هناك لتحقيق أهداف الشركة.
والعامل
الثاني في تحقيق النجاح كان التكرار. فأن تخبر أحدهم أن عليه القيام بتغيير ما، لا
يمكن أن يدوم فترة طويلة، فغالبا ما يرتد الأشخاص إلى عاداتهم القديمة. لكن ما فعلته كاثي هو أنها قد قامت بتطوير
برنامج تدريبي خاص يهدف إلى تعزيز التدريب الأولي بصورة متواصلة. كما أنها قامت
أيضا بتدريب الإدارة العليا على كيفية تحفيز
موظفيهم وتشجيعهم على الاستمرار في تحقيق مبيعات جيدة.
والمحصلة
الآن هو أن هذه الشركة تتمتع بأفضل ثقافة مبيعات ضمن العديد من الشركات الأخرى،
والسر في ذلك هو أن موظفيها لا يدركون أن ما يقومون به كل يوم هو تسويق منتجات
وخدمات الشركة بصورة غير مباشرة، فهم يعتقدون أنهم يعتنون بعملائهم فقط.
لكن
الأسلوب الذي اعتمدته كاثي هنا في تحليل شخصيات موظفي خدمة المبيعات لا يمكن
تطبيقه في جميع المهن أو الشركات.فلا يمكن لهذه الطريقة مثلا أن تجدي نفعا مع
مهندسي المبيعات الذين يقضون معظم أوقاتهم في الخارج. فمثل هؤلاء الموظفين يحتاجون
إلى برنامج تدريبي مختلف يأخذ النواحي المختلفة في شخصيتهم بعين الاعتبار.
لكن
التكرار، وعلى النقيض من العامل الأول، يعمل دائما بنجاح. ففي الكثير من الأحيان
ترغب الشركة في تطبيق نظام تدريبي معين، لمرة واحدة فقط، وتريد رؤية النتائج تستمر
لفترات طويلة، وهو أمر غير واقعي. فمن الأفضل دائما وجود نظام تدريبي فعال،
يعمل بصورة منتظمة و يكرر عملياته بشكل دوري، ليبقى الموظفون جميعهم وإداراتهم أيضا على اتصال
دائم بما تعلموه في السابق.
وقد
كانت بصيرة كاثي في هذا الخصوص صحيحة تماما. فمن ضمن مهامي في مساعدة الشركات على
التخطيط الاستراتيجي لعملياتهم، هو أن أتابع باستمرار الخطوات التي تتبعها الإدارة
في الإشراف على سير العمل في الاتجاه الذي ترغبه و بانتظام، فان لم نتابع هذه
الأمور عن كثب، تفقد الخطة بأكملها قيمتها. ونحن لا نريد الانتقال بطاقمنا إلى مكاتب
العملاء، لكننا نريد أن نؤكد على أهمية التكرار في تحقيق أهداف الشركة المستقبلية
المصدر : http://www.forbesmiddleeast.com/read.php?story=1499
